با افزایش فشار اقتصادی، قطبیشدن سیاستها و مطالبهگری سرمایهگذاران، مدیران پایداری ناگزیرند همزمان پاسخگوی نتایج فوری باشند و مسیر تحقق تعهدات بلندمدت اقلیمی را نیز ادامه دهند. آنچه «سوزان فالندر» در نشست Impact Leaders Lab به اشتراک گذاشت، نشان میدهد که رمز موفقیت نه در سرعت، بلکه در حفظ تعادل میان عمل و آینده است.
در فضای پرتلاطم امروز کسبوکار، رهبران پایداری بیش از هر زمان دیگری زیر ذرهبین هستند. فشار برای ارائه نتایج کوتاهمدت، در کنار ضرورت پایبندی به اهداف اقلیمی درازمدت، نوعی تنش دائمی میان «اکنون» و «آینده» ایجاد کرده است.
«سوزان فالندر»، معاون ارشد اثرگذاری و پایداری جهانی شرکت Prologis و عضو هیئتمدیره Net Impact، یکی از چهرههایی است که تجربهاش در شرکتهایی چون Intel و ISS، او را به نمونهای برجسته از مدیریت پایداری بدل کرده است.
فالندر در این نشست تأکید کرد: «فشار برای نشان دادن نتایج سریع همیشه وجود داشته، اما آنچه امروز متفاوت است، سطح بالای نااطمینانی و ترس است.»
ادغام پایداری در DNA کسبوکار
در پرولاگیس، جایی که ۹۹٪ از انتشار کربن مربوط به فعالیتهای زنجیرهی تأمین (Scope 3) است، فشارها از سمت سرمایهگذاران و نهادهای گزارشدهی شدت یافته است. فالندر هشدار میدهد:
«نباید بهخاطر آسودگی امروز، آینده را قربانی کنیم. کوتاه کردن یک برنامه ممکن است هزینههای بیشتری در آینده تحمیل کند.»
او راهحل را در ادغام پایداری در ساختار تصمیمگیری سازمان میداند: از گنجاندن الزامات کربن خنثی در یادداشتهای سرمایهگذاری گرفته تا پیوند پاداش مدیران با شاخصهای پایداری. فالندر معتقد است:
«وقتی پایداری بخشی از سیستم میشود، حذف آن هنگام تنگنای بودجه دشوارتر خواهد بود.»
متحدان غیرمنتظره درون سازمان
یکی از نکات جالب تجربه فالندر، حمایت بخشهایی است که معمولاً مخالف بهنظر میرسند.
«گاهی کسانی که فکر میکنی سختتر قانع میشوند—مثل مالی یا حسابداری—به بزرگترین حامیان تبدیل میشوند، وقتی ارتباط مستقیم بین پایداری و عملکرد تجاری را ببینند.»
در پرولاگیس، اکنون بخشهای فناوری اطلاعات و املاک و مستغلات نقش کلیدی در گردآوری دادهها و اجرای اهداف خنثیسازی کربن دارند.
بازتعریف تصمیمهای کوتاهمدت
فالندر برای مدیریت تعارض میان تصمیمهای کوتاهمدت و اهداف بلندمدت سه اصل دارد:
- برخورد تجاری با پایداری: «پایداری تفاوتی با سایر حوزههای تصمیمگیری مثل بازاریابی یا حقوقی ندارد.»
- نقشهبرداری از ریسکها: «اگر این تصمیم را به تأخیر بیندازیم، چه خطر و هزینهای در آینده خواهیم پرداخت؟»
- استفاده از فشار بیرونی: خواست سرمایهگذاران و مشتریان میتواند محرک تغییر درونسازمانی باشد.
به باور او، پایداری نباید بهعنوان «افزونهای لوکس» دیده شود، بلکه باید همانند سایر تصمیمهای حیاتی کسبوکار در مرکز گفتوگوها قرار گیرد.
تمرکز، توقف، فضا
در شرایط فشار، فالندر نسخهای ساده اما کارآمد دارد:
- تمرکز: «با تیم خود صادق باشید؛ کدام کارها را میتوانیم متوقف کنیم؟»
- ایجاد فضا: تیم او بهتازگی برای بازبینی راهبرد چندسالهاش وقفهای برنامهریزیشده ایجاد کرده است. «این مکث، سرمایهگذاری ارزشمندی بود و ما را دوباره متمرکز کرد.»
- اتصال: ارتباط مستمر با همپیمانان داخلی و ذینفعان بیرونی، قویترین پشتوانه پیشرفت است.
نتیجهگیری
فالندر صریح میگوید که تغییر پایدار به صبر، پیوستگی و همراستایی بینبخشی نیاز دارد. رویکرد او نشان میدهد که حتی در میان فشارهای کوتاهمدت، میتوان مسیر اهداف بلندمدت را حفظ کرد.
همانطور که «شانون هوود»، میزبان نشست، یادآور شد:
«اغلب مردم بیش از حد بر آنچه در یک سال میتوان انجام داد تمرکز میکنند و توان دهسالهی خود را دستکم میگیرند. کلید موفقیت، حرکت با سرعت پایدار است.»
جمعبندی
رهبران پایداری امروز، اگرچه با موجی از عدمقطعیت روبهرو هستند، اما با ادغام پایداری در ساختار سازمان، تقویت همکاری میانبخشی، و نگاه همزمان به فوریت و آینده، میتوانند مسیر پایداری واقعی را ترسیم کنند—مسیرى که در آن شتاب بیهدف جای خود را به تعادل و تابآوری میدهد.
